从“人－组织”匹配到“人－环境”匹配：疫情下无边界职业生涯的加速升级
2020年，原本被赋予 “5G全面商用之年”的标签，面对即将到来的变革，各行各业翘首以盼、跃跃欲试。只是不曾想，本该几年才能完成的变化，在短时间内席卷而来。这次新型冠状病毒引发的疫情不仅是对个人免疫系统的一次考验，也是对个体生涯发展的一次挑战。
疫情为何令我们不安？
个体的职业追求是什么？个体的职业目标由什么决定？职业成功感来自哪里？工作环境如何影响个体的职业行为？……职业领域的学者一直致力于解答这些问题。其中，比较有代表性的一个理论就是基于互动心理学（interactional psychology）提出的匹配理论（Kristof，1996）。
互动心理学认为，一个人在特定情境中的行为，要受到三个因素的影响：个人特征、情境特征，还有个人特征和情境特征的交互作用（Chatman，1991）。比如，一个员工在组织中的行为，除了会受到自身价值观和组织文化的影响，还有一个可能更为直接的因素，那就是个体价值观和组织文化价值观的一致性。
在匹配理论发展的过程中，早期的研究者关注的是个人能力和工作要求之间的匹配（即“人－岗”匹配），相关研究可以追溯到二十世纪初期Parsons（1909）的理论。“人－岗”匹配其实就是我们通常说的“人得其职”、“ 职得其人”。这种观点的局限性，在今天也是大家早已达成共识的：拘泥于预测某个人在某个工作岗位上的未来绩效，没有把人放到具体的组织环境中考虑，忽视了沟通、合作、冲突、协调等组织因素对个体生涯的影响。
通过实证研究我们发现，员工在“人－岗”匹配方面的实现度比较高，他们也最重视这种匹配。原因主要有两点：
一是从企业的角度来说，企业比较在意员工能为自己做什么，在人力资源管理实践中这种“人－岗”匹配是最符合企业直接利益的，无论招聘、考核、薪酬……都会更强调员工的知识、技能和能力要符合岗位的要求，所以胜任特征模型、素质模型多年来在人员选聘中长盛不衰。
二是从员工的角度来说，尤其在职业发展初期，也会不断评估自身能力同工作要求的匹配程度，并且会积极采取一些策略促成高水平的匹配，比如通过学习和培训提升自己的能力，或者离开不能实现匹配的组织，去寻求新的匹配。
企业和员工双方这种动态调整的结果导致留存在组织中的人力资源是在能力方面与工作要求匹配得比较好的员工。这应该也可以看作是“人－岗”匹配的管理实践成果的体现。
比较有意思的是，当我们在研究中用“人－岗”匹配去预测员工的态度和行为时，作用是非常微弱的。这应该就是它的局限性的体现了：能够做，不代表愿意做，不代表就会做好。“人－岗”匹配更多是站在工作岗位的需要的角度去强调对个体的要求，这是一种单向的互补性关系，没有考虑外部环境的影响，对员工态度、行为以及职业活动的影响不尽如人意。
为此，进入知识经济时代，大概20世纪90年代开始，“人－组织”匹配理论取而代之：每个人都有自己独特的思想、个性、观念，员工的需求是复杂的、多层次的、动态发展的。个体职业生涯的发展，不仅体现为对特定岗位的胜任，也依赖于其内在特征对组织潜在特征的适应。如果个体与组织在各方面都实现了匹配，就会感受到主观与客观的职业成功，并产生积极的工作态度与工作行为。
我们在研究中发现个人职业发展水平和企业文化强度都会对个人的价值实现度产生影响。当个人职业发展水平比较高或者所在企业文化强度比较高的时候，如果个体的价值观与组织价值观不一致，就比较容易对个人的行为产生负向影响，比如产生离职倾向等。反之，即便个体在组织中的价值实现度不高，对他的行为也不会有太大影响。这种结果印证了员工需求的复杂性。
每位员工都有自我实现的愿望，都希望自己在组织中拥有良好的人际关系及角色定位，正是因为员工的需求有这种特征，我们可以采取有效的激励措施将员工的价值观引导到同一方向，比如用强势的价值观来统合员工的心，对于形成员工的合力和战斗力可能有帮助，是有可能提升员工的忠诚度，提高组织的效能。为此在相当长的时间里，“个人－组织”匹配理论，较好地符合了人力资源管理实践的需求。
从“人－岗”匹配发展到“人－组织”匹配，原本背后的逻辑和从经济人到社会人、自我实现人的是一致的。但是在进入数字时代之前，互动关系的主导权仍然掌握在组织手中，所以这种“人－组织”匹配立足的社会人假设是框在企业里的社会性，本质上仍然是以组织的强势地位为核心，个体会逐渐习惯于用组织特征来界定自己的工作环境，通过晋升通道实现在组织内部的职业发展。
当我们在疫情影响下，不知不觉成为共享员工、开始居家办公时，也意味着脱离了熟悉的职业发展轨道，许多人可能会觉得职业安全感降低、集体归属感缺失、自我效能感受到干扰，所以困惑、不安。这种不安是可以从上述匹配理论发展演变的内在逻辑来解释的。
这种不安是暂时的还是长期的？
事实上，进入数字时代后，员工职业发展与组织的关系一直暗流涌动。一方面，为了生存、适应市场，很多企业已经自发地做出了调整。比如说，针对这次疫情，房地产行业的反应就比较迅速，一些房企推出了“网上卖房”。当很多人还在疑惑房子如何在网上卖时，恒大发布公告：2月销售额同比翻倍，被人赞为教科书式的“网上卖房”。
其实，房地产行业历来有一个特有的模式——预售。预售的资金可以当做企业的现金流来使用，所以像恒大这样的房企会给出很大的优惠政策，再配合一些已经相对成熟的网上方式，比如VR看房、直播等，就可以锁定客户和资金，适当缓解现金流，同时更重要的是保证一旦疫情结束，会有一些客户直接走向售楼部。
虽然说最终的结果尚无定数，但有一点是肯定的，这背后涉及到的整个组织系统的变化不可能是从这次疫情才开始的。
在AI人工智能＋大数据＋5G＋区块链的冲击下，组织中的分工、交流、共享都发生了改变，正在形成越来越多新的组织形态，比如虚拟组织、海星组织等；甚至有相当一部分组织已经变成了通过互联网链接的细胞或单元。在这些组织里，信息可以充分传递与交流，以往从泰勒到法约尔到韦伯慢慢建立起来纵向指挥、横向协调的信息交流方式在很多领域已经不怎么适用了。岗位和层级正在逐渐消失、人们不用困在一间办公室或一条生产线上。
另一方面，个体工作的自由度不断增大。很多人不需要每天去单位或办公室上班，团队成员可以很少见面甚至是从来没有见过面。在此次新型冠状病毒引发的疫情初期，武汉曾经有一段时间是整个城市自发地动员起来，形成了无数个小团体点对点地给医院送东西。
这些小团队是怎样搭建起来的呢？有一位志愿者小姐姐在文章中介绍，大年三十晚上，她在朋友圈看到别人转发消息，有人想拉一个募捐物资的群，需要一个武汉的收货地址，这位小姐姐立刻就加进去了。当时群里不到10个人，但执行力非常强。而且边做边摸索，一趟趟打配合，再迅速调整方案流程。
这个故事给我们展示了一个很好的例子，在没有谋面的情况下，一个组织是完全可以自发形成，并迅速形成一个高速运转的系统；互不认识，只因为一个目标就互相信任，这种情况虽然跟疫情有关，但也是必须在数字时代这样一个大背景之下才可能实现的。
以前我们研究高绩效工作团队，会把关系、凝聚力这样这些东西看得很重，但在这样的团队里现在可以看到一种松散而自然的力量，好像分分钟要崩溃，可是又不断生长，很奇妙。以前，总说组织是一个平台，提供资源；但这类团队中的成员，为了解决问题，他们自带资源。从头到尾互相不认识，如果能量条爆了，也很简单，删除并退出，跟这个团队就再也没有关联了。
当然，个体工作自由度的增加还有很多其他的表现形式。很多人既没有真正意义上的雇佣者和领导，也没有明确的上级组织和上层部门，更不存在长期雇佣关系；有些人可能同时与多个组织存在临时或稳定的合作关系；甚至还有一种消费经营者，去影响研发者和生产者。
现在有一个词：带货。带货能力特别强的一般是明星、网红、主播……这些人也是消费者，是站在消费一方的，但他又是一个可以影响研发和生产的消费者，他们背后是一个非常庞大的簇拥群体，所以他们可以定义产品。
此时，当我们基于职业发展的平台、通道或环境去解释个体生涯时，不仅“人－岗匹”配由于忽视个人需求而具有局限性，“人－组织”匹配也会随着“产业链”的价值化、组织的微小化和虚拟化、人相对于组织的独立化而不再适用。
这些变化并不是因为新型冠状病毒才出现，其实一直都存在，这次突如其来的疫情，只是急剧加速了个体生涯边界从有形的组织向无形的工作环境升级的过程。疫情的短期影响可能随着越来越多地方复工很快消失，但新一轮科技革命和产业变革的长期作用，不会跟着病毒一起离开，需要我们在职业生涯管理方面做出及时的调整。
疫情下无边界职业生涯
加速升级，我们应该怎么做？
就个体的自我职业生涯管理而言，需要做出两个改变：一个是观念层面，一个是行动层面。
首先，在观念层面，需要改变基于单一的组织特征界定工作环境的思维定势，建立一种多维的视角来认识和适应工作环境。对工作环境的适应可以是适应组织、团队、领导，也可以是适应职业、工作、产品，甚至是顾客。
如果发生在组织层面，那就是“人－组织”匹配，比如一个985大学数学系毕业的小姐姐，去美国读了硕士，回国后加盟了一个专门写奢侈品的公众号。因为她真的非常喜欢这个公司，觉得工作环境非常美好，装修得很漂亮，随便一个角落都可以拍照打卡，每天工作都很愉快，可以跟小伙伴一起喝咖啡，她喜欢的就是组织本身，这就是一种“人－组织”匹配的体现。
匹配也可以在团队层面，《歌手》是湖南卫视制作的一档比较受欢迎的节目，许多人不仅喜欢那些歌手，也会被那些伴奏的音乐家老师圈粉。当我们换个台到浙江卫视看《中国好声音》时，会发现还是那些音乐家，甚至当我们从传统的电视媒体转到在线视频平台，去芒果TV看《声入人心》，伴奏的还是那些我们喜欢的音乐家。
对这些人而言，职业发展并不是要去依附或者适应某个组织，他们需要实现匹配的是一个群体，只要跟这个群体磨合好了，就能够实现职业的发展，这就是“人－群体”匹配。当然还可以在领导层面实现“人－上级”匹配，在职业层面实现“人－职业”匹配，在工作层面实现“人－工作”匹配。
甚至，一些以前没有的匹配形式也出现了。比如，匹配可以发生在产品层面，实现人和产品之间的匹配。例如，一些自媒体公众号（尤其是跟我们通常所说的吃喝玩乐相关的公众号），会在自己的读者中招募人手，这就是一种对产出的匹配。喜欢电影的人才喜欢花时间看相关的公众号，才喜欢进行相关的整理、搜集、写作等，也就是说他对这个产出是非常热爱的，用这种匹配产品的方式，也可以实现职业发展。
现在甚至还能在顾客层面去实现人与顾客的匹配。比如，李佳琦和以李佳琦为代表的主播群体，他们对顾客来说好像有一种魔力似的，网传进入李佳琦的直播间没买东西的人非常罕见，可见他和顾客之间高度的吻合度，也成为了职业发展的一个强大支撑。
正是因为我们现在从这些或传统的、或新兴的方方面面都可以实现职业发展，都可以体现出对工作环境的适应，在界定新时代、新经济下的自我与工作环境的关系系统时，需要用更高层次的“人－环境”匹配，改变用组织边界衡量生涯边界的认知惯性。
其次，在行动层面，需要明确职业成功感越来越取决于个人对价值产生的贡献度，取决于工作意义感。
传统的工作特征模型，基于组织自上而下设计岗位，认为工作意义感来自于工作本身的特征。那么面对工作特征模型逐渐失效的情况，现在我们的工作意义感来自于哪里？
对于武汉的出租车司机，许多外地朋友的印象是凶巴巴、吊儿郎当、挑三拣四……在武汉“封城”后，市内公共交通停运，为了解决医护人员上班的问题，许多人自发自愿地接送医护人员，其中就有很多出租车司机。他们表现得比平时打表收费送人还要积极、还要高兴。很重要的原因就在于，他们找到了工作的意义感。
这些事情并不属于出租车司机的工作内容，而是他们在现有环境下自己重塑的。从自身需求出发重塑工作，自下而上地对主动重构工作设计和工作环境，这是最好的工作设计。不仅可以实现对工作特征的掌控，还可以获得工作意义、身份感以及合理的价值分配。
同时，这种重塑应该是动态的、不间断的。
武汉封城，一些人因为意外滞留武汉，境遇令人唏嘘。但近日我们也看到了一个非常正能量的故事，人称“抗疫神剧情”。一位大连的小哥哥也是误入武汉，但是他迅速地为自己重新构建了一个临时的工作和生存环境，一出高铁站就在武汉市第一医院隔离病区找了份打扫卫生的工作，不仅在非常时期解决了自己的食宿问题，还找到了意义感。
面对环境变化，适应不仅是接受、隐忍，产生价值才是适应的最好方式。个人来说，当我们重新界定工作环境是第一步，为工作环境提供价值贡献这是重点。这种贡献度、意义感，让你想学习，从而更有可能实现对职业、对工作、对产品精益求精、严谨细致、潜心钻研；也会让你有活力，才有可能热衷于技术发明、创新驱动、不断成长。
就企业的组织职业生涯管理而言，一方面，职业、岗位和组织的相对关系急剧变化。以前职业依托于组织、组织包括岗位，现在职业超出了组织、岗位也可以独立于组织，工作环境远远超出了组织范围，以组织战略为主线、组织结构和岗位价值为核心的模块管理、全员管理已经明显力不从心。
今天，人之所以还在一个组织中，可能是由于组织拥有资源与平台。倘若资源与平台进一步社会化、网络化，员工对于组织的依赖性还会进一步降低。为了激发员工良好的工作状态，企业首先要想明白，到底还可以管什么？
一是可以管人，但不能再像以前那样基于岗位的胜任力或者基于组织文化去管理，需要以人的能力为主线，以临时团队为核心，强调技术协同和多元雇佣。企业可以做的，是要有好的管理理念，在临时性团队的构建方面动脑筋，在技术协同和多元雇佣方面找到好的方法、设计出好的系统。
二是可以管资源，但是要注意，以前因为有资源企业可以把人铆定住，但如今光靠资源而拥有强势的地位已经不太稳妥了。配合无边界职业生涯的特征，企业资源管理的重点应该是做好资源的流转性和开放性，为员工搭台、让员工唱戏。
而上述对人或者对资源的管理，前提都要回到员工与工作环境的互动系统这个话题，以往无论“人－岗”匹配还是“人－组织”匹配，主动权都在组织这一方，这次是真需要实现双轨，员工的能力、需求、价值观及目标等，要上升到与组织特征同等重要的地位。
另外一方面，工作习惯的变革，接踵而来的必然是工作关系的变革。组织需要尽快完成与员工之间以价值为中心的关系重组。当个体真的实现基于自身需求去重塑工作的时候，如果说人力资源开发还有什么可以做的，只能是开发个体的适应性机能，帮助他们掌控和改变工作环境，比如现在许多企业已经采取同一个项目有多个临时小组竞争的工作方式，去激发个体内在价值，促进员工自我发展，这就是一种开发个体适应性机能的体现。这可能成为未来企业在人力资源开发或职业生涯开发方面的切入点。
病毒很狡猾，但是任何一种病毒的目的都不会是杀死宿主，只有宿主长期生存，病毒才能长期存活，所以病毒升级的目标一定是传染性越来越强、致命性越来越弱，最后也许就是跟我们长期共存。数字经济代表的是全人类的发展，虽然让我们的职业发展和职业生涯管理面对挑战，但道理和病毒一样，是为了让我们顺应变化、与挑战共存。所以大家一起努力吧！
参考文献：
Kristof A L. Peron-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 1996, 49: 1-30.
Chatman J. Matching people and organization: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 1991, 36: 459-484.
Parsons F. Choosing a vocation. Boston: Houghton-Mifflin, 1909.
赵慧娟，中南财经政法大学公共管理学院副教授，华中科技大学管理学博士，美国韦恩州立大学经济学系访问学者。主要研究领域为“个体－组织”匹配、“个体－环境”匹配、职业生涯管理、工作重塑、工作繁荣等。在核心学术期刊发表论文30余篇，主持国家自然科学基金1项、教育部人文社科研究基金2项、其余各类项目20余项，出版学术专著2部，主编教材1部，曾获武汉市社会科学优秀成果二等奖。赵慧娟博士多年来一直承担MBA及MPA教学工作，曾为多家企业进行人力资源管理咨询和培训。同时，她是国内最早从事生涯指导教育的学者之一，曾为湖北省就业指导服务中心、武汉市人社局及省内各高校进行职业指导培训及讲座。
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