价值为本的管理：文化管理的至高境界
【编者按】看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒完成西天取经大业时，孙悟空请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的禁锢，却发现令其痛不欲生的紧箍自然消失了。为什么孙悟空的紧箍没有了？事实上，那个禁锢是规范孙悟空行为使其符合佛家要求的行为准则与规章制度。在西天取经的路上，孙悟空反复接受唐僧的教诲，一再受到制度的制约，最后他的价值观与佛家的价值体系相一致，也就是“修成了正果”。所以，那个禁锢对孙悟空自然就不再有意义了，制度对此时的孙悟空就没有用了，他甚至可以按自己的理念去指导别人。这就是管理的最高境界：没有管理的管理。实现这一步，也就实现了文化管理。那么，究竟什么是文化管理？文化管理真的太软、太模糊吗？如何有效地开展文化管理，跳出这种软管理“易说难抓”的魔咒？让我们跟随清华大学吴维库教授的思考一探究竟吧。
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文化管理是企业管理的发展趋势
企业管理历史经历了三个阶段，即经验管理、制度管理、文化管理。
经验管理发源于企业形成的早期：企业由有非凡能力的人创立，他们一般具有过人的才识、十足的魅力和丰富的经验，企业的管理任务几乎集于企业创立者一身。这种情况下，企业的管理是建立在企业领导经验之上的。
制度管理发源于工业机械化、流水线式作业方式，企业的管理有赖于各种严密的规章制度和标准操作模式以保障获取最高的生产效率。
但随着人们生活水平的提高和对人权状况的关注，这种被动管理方式给人带来过高的精神压力等弊病日益遭到置疑，并由此而产生了逆反心理，企业需要人性化的管理以克服制度管理的种种弊病。
对企业文化的研究正是起因于80年代日、美间激烈的国际经济竞争，以及社会物质财富发展到相当高度时规章制度对人的管理有效性的不足。
特别是如今世界经济正向智慧经济时代发展，人们的生活水平已大大提高，所受的教育程度较高，工作方式及工作环境发生变化，对生活及工作的意义的认识也有了不同的认识。企业管理面临的主要的变化体现在以下几个方面：
（1）人们的物质满足程度已有较大的提高，通过金钱与物质刺激不能有效地激励员工。
（2）知识智慧经济时代生产要素中最主要的因素是知识，有好的商业计划，财力（风险投资）与物力（互联网订货与生产）随手可得；高科技人才的竞争成为竞争焦点，知识“精英”的稀缺性远远大于资本的稀缺性。
（3）企业边界的无限扩大，空间上世界任何角落都有可能有你企业的员工，时间上他们可能在任何时间段为你企业工作，固定的作息时间可能被打破，空间上原先有形厂房、办公楼的可能不复存在，信息的传送与作业控制通过网络手段完成。
（4）员工自由度加大，文化背景、社会经历和生活习惯各不相同，跨文化的管理成为必然。
在这样“不确定性”程度高的环境里，实施原先物理意义上的对员工行为进行监管与控制，必然成本过高，不可能实现完全监督，制度管理的局限性暴露无遗。所以，企业管理方式可能成为限制企业发展的瓶颈问题。
如此环境中，文化管理无疑是比经验管理和制度管理更为有效的管理模式。也有学者提出人本管理或人性化管理，这些管理都是强调人在企业中突出作用，将员工放在受尊重的位置上，以激发其对企业负责并努力工作。
但说到文化管理，多数管理者觉得文化是一个很“泛”的概念，漫无边际抓不住要领，不如制度管理直接、直观；觉得在企业里“文化氛围”不好营造，“文化管理”太软、太模糊。总之，文化管理易说难抓。
笔者认为，正是这种软管理才是真正适合如今新旧经济交替时代以及今后的企业管理模式。
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价值为本的管理是文化管理的至高境界
为了能够抓住文化管理的“领”，先看看文化概念：文化是一种社会现象，主要构成因素有三：
（1）组织成员共同承认的一套价值观念，为人们用作判断是非善恶好坏的根本标准。
（2）将价值观念具体化为人的行为规范，为人们提供思维和行动的共同尺度。
（3）体现人们价值观和行为规范的各种物质产品。
由文化的构成看，文化包括精神层、行为层（或称行为制度层）和物质层三个层次。
这三层次中，共同价值观是处于核心层次的。价值观是人长期实践中形成的稳定的关于事物和行为之优劣好坏的基本信息和判断，能够左右人的知觉，决定人的态度，影响行为动机。
价值观对于人的行为是有指导性的，人的行为会不自觉地遵循和体现其价值观，而人的行为成果表现为企业文化中的物质层面，即产品质量与市场占有率等。
由此可见，企业实现对人的管理，必须强调对企业文化中核心价值观的重视，抓住了员工价值观，便是抓住了文化管理的关键。
价值为本的管理正是从识别、总结、引导企业员工价值观入手，通过宣扬灌输集体愿景，真正有效激发员工内心责任感与使命感，发挥其主观能动性以达成企业目标。
强调文化的竞争作用，关键是要塑造适合于本企业的核心价值观，并以此管理企业，价值为本的管理是文化管理的至高境界。
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价值为本的管理及其有效性
以价值为本的管理行为与“步骤”主要包括：
（1） 归纳与提炼企业共同价值观，塑造企业核心价值观与价值体系。
（2） 由领导清晰表达核心价值观推崇的企业愿景，并表现出极大热情，并为集体愿景做出实质性牺牲。
（3）领导人表现出对愿景的强烈自信，并表现出决心和毅力。
（4）灌输这一愿景，宣传企业文化、宣扬企业信奉的价值，并使之深入到企业的每一行动。
（5）基于企业核心价值观建立企业管理制度，从制度上保障符合企业共享价值观的行为，摒弃与共享价值观相背离的行为。
（6）树立符合企业核心价值标准的榜样，利用核心价值观对员工进行激励，并鼓励他们为实现企业价值做出努力。
（7）降低企业门槛，欢迎有与同价值观相符的人才进入，请不适应者离开。
（8） 回馈员工和其他利益相关者，实现他们的价值。
（9） 对企业理念和企业文化提出更高要求，进一步挖掘共同命运观的闪光点。
以价值为本的管理的有效性体现在：
（1）能够提供员工奋斗的目标和愿景，将工作与生活的意义崇高化，使企业成为全体员工实现价值的场所。
（2） 引发员工负罪感，激发其工作活力与创造力，做出超过岗位需求的努力。
（3） 形成合力，减少行为摩擦，达成员工满意。
（4） 达成企业目标，实现企业价值，如利润最大化、提供就业机会、创造物质产品和精神产品、推动技术进步等。
（5）对企业员工的激励强而且持久，长盛不衰。
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共享价值观形成的条件
企业之所以能够形成共同认可的价值观，条件有三：
（1）企业有一个能够倡导和灌输核心价值观并能为之做出榜样和牺牲的领导。
（2）员工本身持有相同或相似的个人价值观，他们的价值取向有一致性。
（3）员工为之付出实质性努力和牺牲，以丰富和发展本企业共同价值观。
实际上，这种以价值为本的管理是许多知名大公司永续经营的核心秘密：核心价值观对企业所有成员具备长盛不衰的激励，员工对核心价值观的尊重胜过对企业领导者个人的尊重。
企业的发展不会由于领导人的变更而受到大的影响，企业员工会在任何不利情况下按照企业核心价值观的要求行事并极力维护企业利益。
如此，公司便可以摆脱人治、法治而趋向自治。实现在领导者引导下的员工自治，就是实现了管理的最高境界。
但是，现有许多企业在文化建设过程中本末倒置，强调有形物质层面和制度层面的建设，忽视或者不敢触及文化核心——价值观的引导与改造。
当然，物质层和制度层对于企业文化的建设是有益的，但是从它们开始着手，其作用是有限的，在实施的过程当中可能遇到阻力。
因为在员工没有理解此文化的内涵之前，强行推行物质层、制度层的建设措施，会遭到他们的抵制，或者导致最终的结果偏离了预设的目标。
文化建设，只有从价值观的引导和塑造入手，唤起企业所有员工的内心责任感与使命感，并激发他们为企业共同愿景做出实质性的努力与牺牲，制度层和物质层的推进就会顺理成章，速度快、效果好。
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形塑共享价值观的基本原则
塑造卓越的企业价值观和企业共享价值体系，一般应注意坚持以下几条基本原则：
（1）深入细致地归纳总结。本企业领导和员工价值取向状况是怎样的？哪些对本企业有价值？本企业应该有什么样的价值观？
本企业所有员工不可能轻而易举地达成一致，但是共享价值观一旦建立，意义和作用是显而易见的。
企业不同，答案也不同，不能完全照搬其他企业。但是，企业的价值关系是一种客观的关系，它会自发地支配企业的历史和职工的思想。因此，深入细致地归纳总结，有助于识别卓越的价值体系。
（2）具体生动地表达。总结企业共有价值观或者价值体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而是应该表达为一幅生动具体的图景（愿景），能够为所有员工认知并有想象空间。
表达方式的不同，激励效果不一样。只有那些容易被员工认同并且内化的价值观，才能真正发挥其巨大作用。
（3）坚持不懈地灌输。这是对企业领导层提出的要求，对有些与本企业价值体系相背离的员工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。
（4）树立榜样，以身作则。价值观念如果不变成实际行动，就不过是空洞口号；如果无人执行，便无人信服。必须树立起符合共享价值观的实实在在的榜样和英雄人物，领导带头学习，以身作则。
带头执行才能使一般职工信服，并应引导他们按照核心价值观的要求行事，长久则能使核心价值观内化为每个人的价值观，并进一步“习俗化”。此时，价值管理的作用即能最大发挥了。
作者简介
吴维库，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授、博士生导师。主要研究领域覆盖了战略管理、企业竞争与博弈、领导学、基于价值观的领导、情商与领导力、阳光心态、和谐领导力等多个方面内容。
编辑|十八岁的中年妇女
排版|何烨斌
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