何以让员工“爱企如家”？家长式人力资源管理的多重价值
编者按：“联想之父”柳传志曾说，要打造一家“没有家族的家族企业”。他主张通过机制和文化保障使企业得以传承；并寻求 “把企业当成自己的命”的家长式人力资源管理方式。而对员工而言，组织不仅是员工谋生的场所, 也承载了员工对情感归属的强烈诉求。那么，家长式人力资源管理如何兼顾效率和温情，在共享价值观下做好恩威并施和义利平衡呢？员工何时才能真正“爱企如家”，投桃报李？在充满家文化的人力资源管理中，员工“亲其当所亲，尊其当所尊”的行为又是如何产生的呢？接下来让我们一起跟随吴坤津教授和刘善仕教授解析家长式人力资源管理对员工情感和行为的影响吧！
伦理情感的重要性
长期以来，人力资源管理十分依靠计算逻辑，缺乏对员工的情感关怀。这导致了员工认同感低，工作效率低下和流动率高。同时，由于企业人力资源管理缺乏社会情感关怀，导致劳资冲突频发，给企业正常的生产经营活动带来了极大的不稳定性。
在现代管理中，越来越多的企业重视通过构建伦理情感的关系来激发员工的自主性。例如，海底捞通过各种福利实践为员工营造“家”的氛围，强调情感文化；柳传志通过类亲情关系的构建，强调忠诚和情感，致力于把联想打造成“没有家族的家族企业”。
中国是一个情理社会，基于情感的管理是中国管理的重要组成部分。尤其是在人力资源管理中，重视对伦理情感关系的维系，满足员工的情感归属，能够极大地激发员工的工作积极性，也是社会伦理发展的应有之义。
以心理情感为纽带，以情理渗透为原则的家长式人力资源管理方式，有助于缓解计算逻辑对“人性”的忽略，被认为是一种具有复合功能的人力资源管理方式。
伦理情感缓冲层级权力
从文化特点来看，家长式的管理方式将人伦情感与权力控制紧密结合，更好地契合了中国人特殊的文化和心理结构。家长式人力资源管理强调了员工与组织之间既定的义务与权利，如表1所示。组织通过履行关心员工的工作和生活、给予员工各种帮助的义务，期望获得员工忠诚并保持权威和地位。而员工有从组织中获得帮助、关怀和归属感的权利，同时也要把工作场所当作家庭，表现出忠诚和顺从。
在这样的一种权利与义务平衡的关系中，一方面，家长式人力资源管理强调通过自上而下的层级权力来决策和控制，巩固管理秩序。另一方面，又通过满足自下而上的归属感和人际情感等个体需求，进而形成激励。不同的机制将对员工的动机与行为产生不同的影响，从而形成家长式人力资源管理的多重价值性。
“好”领导一定可以带好团队吗？
家长式人力资源管理（Paternalistic HRM, P-HRM）是一种以激发社会情感、传承文化价值观为目的的管理系统。在这种管理系统中，企业以建立良好的家庭氛围为目的，通过给予员工家庭般的关怀，增进员工对企业的情感依附，从而激发员工的责任感和承诺感，促进企业和员工之间长期的共生共赢。
家长式人力资源管理是一个四维度的构念，包括权威遵循、人际福利、年功秩序和忠诚培养。权威遵循主要是指雇主或管理层利用权威制定人力资源政策、控制和干预人力资源政策执行的人力资源实践。人际福利主要是指基于伦理情感，将员工视为家庭成员并进行全面关怀的人力资源实践。年功秩序主要是指企业基于与员工建立长期关系的目的，在企业资源的分配中体现员工年资，以期维护长期稳定的内部关系。忠诚培养指基于忠诚来考察员工态度和行为的合理性，塑造员工的价值观，形成全体员工认同并遵守的理念和准则。
家长式人力资源管理的影响
（1）人际福利：强调亲情伦理。人际福利以非经济利益的情感目的或基于道德动机去提供福利，并非是基于算计的利用式福利。二者的区别在于，人际福利是获得利他的情感满足。而利用式的福利则更多的是以实现组织的目标为目的去诱导员工的积极行为，更关注的是福利与积极行为之间的直接关系。人际福利人力资源实践将员工视为家人进行全面而广泛的关怀，不仅给予员工工作上的支持，也会对其工作之外的家庭生活提供必要的帮助，并且惠及员工的家庭成员。企业通过人际福利实践履行家长的义务，广泛关怀员工，通过满足员工的需求来获得满足感，而不考虑他们对组织的贡献或者他们回报的能力。尽管如此，由于义务的相互性以及家庭关系的伦理道德约束，往往能够使员工以感恩作为回报，愿意承担更多的责任和义务。员工不仅会认真地履行工作职责，还会以主人翁的精神践行更多的有利于组织的积极行为。
2）忠诚培养：忠重于才的用人机制。基于忠诚的人力资源实践是东方文化下重要的人力资源管理内容。在家长式人力资源管理当中，忠诚不但是企业考核员工的重要标准，也是员工晋升的重要考察条件。组织通过资源的分配，向员工传递组织关注员工忠诚的信号，告诉员工哪种行为是被认可的和值得鼓励的。由于忠诚培养的实践基于员工是否忠诚来考察和评估员工，在交换过程中忠诚的员工往往能够获得更多的发展机会。因此，忠重于才的用人机制，塑造和强化了员工以忠诚来获得更多资源的交换行为。忠诚的员工通常都用长远的眼光去看待与组织的关系，在工作中会表现出合乎组织利益的行为。
（3）权威遵循：保持对企业的控制力。遵循和服从权威是中国社会的重要取向，权力差异能够使员工积极履行权力拥有者所要求的义务，以获得更多资源或免受处罚。当人力资源管理实践以权威为特征时，员工更可能配合主管的需求，从而换取偏私对待或更多的资源。因此，在权威遵循的人力资源实践影响下，员工会表现出服从权威安排的工作模式，从而产生配合组织要求的服从行为。但是，权威遵循的人力资源实践强调控制和监督，可能会降低员工表现出其它主动行为的意愿，例如提出建议、提出创造性的想法、改进工作方式等，仅仅履行符合工作标准的行为。
（4）年功秩序：构建内部秩序。年功秩序的人力资源实践强调年资在企业资源和机会分配中的重要性，并形成组织内部以资历为基础的角色规范。基于年功的人力资源实践向员工传递了组织与员工建立长期关系的意愿。无论在晋升方面，还是薪酬方面，年功秩序的人力资源实践都会考虑员工的任职时间和年龄。尤其是在晋升方面，强调年功实际上是为员工提供了内部晋升的机会，使员工免受外部竞争者的威胁。这鼓励员工依附于组织，与组织建立长期关系，从而促使员工能以长期的观点去对待自己与组织之间的关系，更好地遵守组织的各种规范，减少投机行为。同时，在中国高权力距离文化背景下，传统的价值观使个体普遍接受基于等级的分配制度，并使个体认为这是一种明确的角色规范。因此，员工将基于年资的人力资源实践视为一种适当的组织安排，并依据自己的地位履行相应角色规范，形成了内部稳定的秩序安排。
以构建家庭氛围为目的家长式人力资源管理具有以下特点：
义利平衡，以兼顾企业的经济性利益与非经济性利益为管理目的。从治理思想上来讲，在家长式人力资源管理构建的员工-组织的双向关系中，组织要求员工忠诚和服从的同时，会履行关怀员工、照顾员工的责任和义务，满足员工的情感归属，表现出了兼具理性和情感的特点，形成了一种具有双重性的支配理念。
恩威并施，重视管理实践中员工与企业间的情感交换。家长式人力资源管理主要强调亲情伦理的关系治理，能够激发员工的自主性，并且以强调规则的契约治理为辅。具体而言，家长式人力资源管理将人伦法则和情感作为感召，使员工感受到权力的温情性；并采用自上而下的层级制度和强调服从，进而统一组织，促进管理效率。
强调文化价值观的作用。在企业内部营造家庭氛围，维护企业内部的统一性，需要形成特定的共享价值观，这种价值观既要体现企业特点，也能被员工广泛接纳。家长式人力资源管理强调文化价值观的作用，例如儒家“礼”的权利和义务的平衡，以此在企业生产经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象等方面塑造企业的价值特色。
总结与实践启示
（1）注重情感激励。人际福利实践不仅关心员工的工作，也关注员工的家庭生活，并且惠及员工的家庭成员。人际福利通过真诚的关怀营造家庭氛围，履行雇主作为家长照顾家庭子女的义务，实现家庭情怀并与员工形成共同体。企业在激励员工时，不仅要采取经济性激励措施，还要注重基于本土员工文化和心理结构的情感性激励，以激发员工的情感动机，从而获得更多的主动行为。
（2）建立科学的考核体系。年功秩序是一种长期导向的员工发展体系，好处在于为员工提供了较高的雇佣保障。同时，与员工建立长期关系，在长期的雇佣过程中逐渐地提高员工的报酬。这提升了员工的离职成本，能够对员工产生约束，使他们意识到服从组织的重要性，从而维持了组织的秩序。但年功秩序的人力资源实践使员工们意识到年功在资源分配和职业发展中的关键作用，进而降低了员工对职业生涯发展的控制感，使员工只能消极被动地应对，不利于组织的创新和发展。因此，企业应综合年功、能力和绩效来进行资源分配，根据所处情境及企业特点，选择与之相适应的资源分配体系，在不同的情境下平衡企业的发展需要。
（3）塑造基于组织的忠诚价值观。对员工忠诚的培育有助于员工形成主人翁精神，表现出积极的工作行为。但是也应该意识到，由于中国企业的员工忠诚表现出来的更多是私忠，可能使员工在完成职责所要求的行为后，只愿意对直接上级或个人权威表现出忠诚，从而削弱了员工表现出更多的其它有利于组织的行为。因此，企业在重视忠诚培育的过程中，应当明确员工忠诚指示对象，将员工的忠诚从私忠向公忠引导，通过构建信任及良好沟通的氛围，为员工忠诚的表现提供良好的表达环境，提倡和鼓励员工基于组织的忠诚行为。
（4）塑造制度权威。在本土企业中，由于对于“人治”的依赖，员工对企业权威的遵循往往是出于对上级个人的权威敬畏，而非员工对制度的敬畏。对个人权威的依赖可能导致决策和执行过于依赖领导，降低职能部门的主动性和积极性。因此，从人力资源实践的角度而言，权威遵循能够促使员工服从行为，可能不会形成更多体现主动性的行为，例如提出建议、提出创新的想法等。企业应将权威遵循的人力资源实践向塑造企业政策制定及执行方面的权威引导，去除权威遵循中领导依据个人偏好对人力资源管理政策的干预。通过将权威遵循的人力资源管理更多地引导到高绩效标准、目标要求、决策执行等方面，形成具有更强的稳定性和延续性的企业制度和价值观的权威，使员工对企业制度和价值观产生敬畏和认同，从而引导其表现出更多的主动行为。
作者简介
刘善仕，华南理工大学工商管理学院，教授，博导，珠江学者特聘教授。目前主要关注于人力资源大数据、战略性人力资源管理、高绩效工作系统、企业伦理与员工价值观等问题的研究。担任或曾担任中国社会心理学会理事，广东省组织与人力资源管理学会理事长，广东省资源研究学会副会长，广东省国资委企业业绩考核和薪酬管理专家、广东省人力开发与管理研究会会长。
吴坤津，广东财经大学工商管理学院副教授、人力资源管理系副主任。研究方向为家长式人力资源管理、领导理论。在《科研管理》《管理学报》《心理科学进展》《外国经济与管理》等学术期刊发表论文20余篇。
编辑|桔生淮南
排版|何烨斌
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