涟漪效应：CEO变革型领导行为能否激励中层管理者？
【编者按】作为过去数十年来最具影响力的领导理论之一，变革型领导理论持续不断地吸引着人们的注意力。变革型领导理论最为核心的理论洞察在于，该理论强调领导者可以激发员工内心最深层次的需要和动机，能够将员工的目标和组织的目标完美地结合在一起。以往的研究多聚焦于变革型领导对其直接下属的影响，以及对组织整体的影响，但对于该领导行为是否可以拥有跨层次的影响力，却关注甚少。厦门大学吴隆增教授的研究发现，当CEO施展变革型领导时，可以产生“涟漪效应”，对于即便不属于其直属下级的中层管理者也可以产生积极的影响。更为重要的是，吴教授告诉我们，应当将“作秀式”的“伪变革型领导”打回原形，这个时代呼唤以他人为导向的真正的变革型领导。
"变革型领导”最早是1978年由美国学者Burns在其经典著作《领导力》中提出的。
Burns指出，传统的领导模式主要是以下属的外在需求和动机作为影响机制，构建的是一种明确的“契约”关系，即领导者清楚地设定短期目标或期望，在员工成功完成任务或达成目标后给予相应的奖励和认可。整个过程类似于一场“交易”，领导和下属从这种交换关系中各取所需，领导者提供给员工想要的报酬、晋升、奖励等资源，以换取领导想要的下属服从和任务完成。所以，传统领导模式也被称为交易型领导。
需要注意地是，交易型领导所引发的主要是下属基于自我利益而做出的服从行为，下属并未在内心产生主动热情，工作动力也以外部经济驱动为主。与交易型领导主要关注经济激励不同，变革型领导则更注重“攻心”，侧重于满足员工的内在需求与动机。
变革型领导的特征主要体现在四个方面：
（1）领袖魅力：领导者拥有个人魅力，起模范带头作用，让下属发自内心地愿意崇拜和跟随；
（2）感召力：“用理想成就伟大”，领导善于“造梦”，能够创造并描绘美好的愿景，激励员工共同努力实现愿景；
（3）智力激发：“说你行你就行”，变革型领导擅长启发、鼓励下属，使得下属有能力、有动力挑战自我，成为更美好的自己；
（4）个性化关怀：指的是领导要像“顾问”或“私人教练”一样，给每个员工以个性化的关怀和指导。
变革型领导行为通过上述四个方面，可以让下属感知到工作任务的重要性和意义，激发下属更高层次的需求，促使下属超越自我，将组织或团队的利益置于个人私利之上。
在领导者-下属对偶层面，变革型领导对下属的积极影响作用，已得到广泛的证实。如研究发现，变革型领导能促进员工的工作满意度，提升他们的绩效水平、对企业或雇主的忠诚度、组织公民行为等。在组织层面，大量的实证研究也表明CEO的领导行为对于组织的成败起着关键的作用，如促进组织创新或组织绩效。
然而，CEO的变革型领导行为能否像“涟漪”一样蔓延，对组织内个体成员的态度和行为产生积极影响呢？为了回答这一问题，我们选取了CEO的变革型领导行为作为研究对象，来跨层次地探讨其对中层管理者的影响。
1
CEO变革型领导行为对中层管理者工作态度的影响
中层管理者尽管不是CEO的直接下属，但是他们对于CEO的需求是高度敏感的，因为他们职业的成功往往取决于CEO对于他们业绩和潜力的判断。
在我国，受传统价值观的影响，人治的色彩依然比较浓重。CEO个人往往就代表了公司，CEO对于中层管理者的影响甚至超过了直接主管对于中层管理者的影响。
因而，CEO变革型领导行为的影响能够辐射向其非直接下属（即中层管理者）。通过激发出中层管理者对于组织的认同，促使其超越自我，将组织的利益置于个人私利之上，从而表现出更加积极的工作态度，对其工作满意度和组织承诺产生正向影响，并对其离职意向产生负向影响。
2
组织支持知觉的中介作用
变革型领导不只关切员工的心理感受，更透过引导方式来促进其人格的成长。变革型领导善于展示一个能够结合组织发展与个人成长的未来远景，同时考虑组织所处的情境和部属的个别需要，使这个共同的远景或组织目标能成为个人工作动机的源头，赋予个人工作行为较为深刻的行动意义。
因此，当CEO展现出变革型领导行为的时候，其往往无须凭借正式的权力地位，就能够在愿景形成、个别关怀、精神感召、智力激发、个人成长的过程中与中层管理者形成平等互信的关系，从而提升其对组织的信任和组织支持的感知。
这种感知有助于提升中层管理者与组织的社会交换品质。“投我以木桃，报之以琼瑶”，高水平的组织支持知觉会产生互惠的知觉，员工为了对其组织表现出互惠的责任，就愿意表现出更多的有利于组织的行为和态度来以作为回馈。
3
CEO个人价值观的调节作用
价值观作为一种基本信念，是个体内心所坚信的那些值得为之奋斗的目标，反映了人们选择和评价社会行动的内在准则。CEO常常需要担任组织内外沟通的发言人，并且是组织理念与信息的传播者，其言行举止中传递的价值理念往往被视为组织的理念，对于塑造外界对组织形象的认知、孕育组织价值观具有重要的作用。已有研究发现，CEO价值观能够促使组织改变业务开展模式，决定组织对待员工、客户与供应商的方式，并且影响公司价值体系及其文化的形成。
以他人利益为导向的价值观往往代表着正义、公平、关心等道德品质。具有这种价值观的变革型领导者往往更加关心下属的成长和利益，支持和帮助下属，更愿意投入到发展下属的过程中去，甚至愿意通过自我牺牲的方式来改造下属，从而更加能激发中层管理者对于CEO的信任以及增进他们对于组织支持的感知。
相反，持自我为导向价值观的领导者则往往是自私自利的。具有这种价值观的变革型领导者被称为“伪变革型领导者”。这种类型的CEO往往更加关心自身的利益而不是中层的利益，他/她不可能真正地投入到改造中层管理者的过程中去，中层管理者往往只能得到一些基本的支持和帮助，故而会削弱他们对于组织支持的感知。
4
我们的发现
通过采集企业总经理、高层管理者和中层管理者的数据，我们的研究结果表明：
（1）CEO变革型领导行为会显著地提升中层管理者的工作态度（即提升组织情感承诺和工作满意度、降低离职倾向）；
（2）组织支持知觉在CEO变革型领导行为对中层管理者组织情感承诺、工作满意度、离职倾向的影响关系起着部分中介的作用，即CEO变革型领导行为能够促使中层管理者感知到组织的支持与肯定，进而促进中层管理者增加对组织的情感承诺，提升对工作的满意程度，同时降低离职意愿。
（3）CEO的以他人为导向的价值观对于CEO变革型领导行为与中层管理者的组织支持的关系具有正的强化的作用，而以自我为导向的价值观则削弱了CEO变革型领导行为对中层管理者组织支持的正向影响作用。
这表明，中层管理者能够分辨出CEO行为背后的深层动机。当CEO变革型领导行为是出于对员工真心的关怀与支持，即基于他人导向价值观，中层管理者更可能产生积极的认知；相反，当变革型领导行为只是自身利益驱动下的“作秀”，即出于自我导向的价值观，中层管理者不会认为组织重视其发展，明显降低了这一行为的积极影响。
5
管理启示
企业领导者在日常的企业实践中应努力提升自身的领导魅力，努力成为员工的典范，积极向下属传达工作的使命感与意义感，同时设身处地地去关心和爱护员工，强化他们对于组织的认同，促使他们产生更为积极的工作态度。
一方面，对于CEO而言，中基层管理者和员工往往将其视为组织代言人，会更倾向于将其领导行为解读为组织的态度，影响他们对组织是否关心自我的评价。因此，如果CEO采取变革型领导行为，勾勒宏伟的企业愿景，重视员工的发展与自我实现，下属更容易认为组织肯定他们的价值，形成较高的组织支持感知，表现出更加积极的工作态度。
另一方面，组织也应当为CEO实施变革型领导行为提供相应的支持与资源，帮助高层领导掌握这一新型管理方式，发挥这种动机性激励与人本关怀管理的积极效应，激发并改善员工的工作态度与行为。
同时，CEO的价值观会在很大程度上影响其变革型领导行为的效应。一方面，在领导的招聘和选拔的过程中，企业应该重视企业领导人的价值观的评定，并将之作为一个重要的招聘和选拔的标准，侧重于选拔那些持有以他人为导向价值观的领导者。另一方面，企业还应当积极引导高层领导者的价值观塑造，向CEO灌输以员工为本的核心价值观，并加强相应的培训与文化氛围建设，倡导和实际落实执行这种价值观念，避免高层领导者的价值导向背离。
作者简介
吴隆增，厦门大学管理学院企业管理系教授、博士生导师，研究领域包括领导行为、组织政治和职场冷暴力等。
编辑：星海三石
排版：何烨斌
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